| ◎ | 管理者什么时候“领导”？
 收入纬博：营销管理
正像索罗斯是一个大玩家一样，康柏总裁兼CEO埃克·菲弗尔（Eckhard Pfeiffer）也是一个大玩家，但所不同的是索罗斯善于玩手中的货币，而菲弗尔先生善于玩企业。如，他定下四年半内要成为全球头号PC厂家，结果只用了两年半时间就达到了；又如，他定下5年之内成为全球计算机业前三大巨头之一，结果，他不管自己手下的康柏公司是一家只有十几年历史PC厂商，狮子大开口，硬是用87亿美元买下了拥有40多年历史的尖端科技科技DEC公司。于是，他只花了三年时间就挤进了老二之列，这引起业内震惊，但人们在震惊之余似乎还有些不大服气；不管别人的眼光如何，菲弗尔又出人意料地将新康柏全速转向Internet，并立志成为Internet的领导者。在成立新康柏不到一年时间内，新康柏已成为InternetWeb服务器市场上的领头羊。康柏现处于零负债，财务状况良好的状态，菲弗尔手下有着2.7万人，康柏今年的营业额已达到370亿美元，那么他的成功的奥秘是什么呢？借其中国之行，记者有机会听到了他的亲自讲解。
菲弗尔认为作为管理者成功的因素是首先是领导，领导的作用非常重要，“我们有一个强有力的领导小组，这一小组成员一定要由非常强有力的人员组成，他们要从所有的角度去考虑问题和处理问题。”
其次一定要放手让底下人去做。
“什么时候提供领导？这是做领导的一个关键问题。一定要把这个时间段搞得很清楚。我们康柏公司内部有很高程度的开放性，我们把权力下放到各个层次上去，放手让底下人去做，而不是让别人管着每一个人，如果底下人做不好，我们也会给他们改进的机会，如果以后再做不好，为了公司的利益，我就必须再换一个人，这是我的一个主要原则。”
另外，菲弗尔认为康柏一直在致力于给大家设立各种各样的目标，“这对把所有的员工动员起来是一个非常有效的方法。但是一个前提是你首先自己必须相信你自己所设立的目标，在设立目标之前，你一定要先进行很多的分析思考工作工作，认真做好这个‘家庭作业’，然后才能建立起这个目标。”另外，这个目标必须是现实的，“只有这个目标是非常宏伟、雄心勃勃的，才能让大家感到了不起，但一定让人家感到可以实现，唯其如此，才能把员工真正地调动起来，为实现这个目标而工作。”
第四，一定要在公司内部设立激励机制，无论是管理层还是一般的员工都需要反馈，这样你手下的才能知道自己的目标。
在谈到如何考量管理者问题时，他说，首先，一定要看员工的业绩表现及其取得的成就，定期地对管理者进行战略应用的评估，看其是否用了正确的战术，“我们从PC厂商到第二大计算机公司的过程中，采取了很多的战略，因此我们可以一步步回头去看看战略实施过程，看我们的管理者在他们自己的职责范围内是否有能力、是否非常投入。”
第五，每天必须走在变革的前头。在没有外界压力下，也要追求持续不断的更新。“尽管事实表明，我们从变革中看到了显著的好处，但人的秉性是一旦危机过去，便又重操旧习。因此，公司在兴旺发达时，比在危机时更难以进行重大变革。没有比抛弃曾推动公司取得目前成功的思想、策略和习惯更困难的事情了。”
要为员工传达一种清晰远景和紧迫感。因此制度目标就显得格外重要。根据远景要必须改变整个组织的思维。要调动组织机构的全部力量，才可以取得最大的成功。
| | | ---- 来源：中国杰出企业家网 时间：2004/05/20 09:05 | | 收藏 | 回复 | 引用 |
|
|
>> 发布新的文章
>> 我要做纬客
>> 我是纬客！
| |
|
|
